在获得MBA的学位之后，我对商业战略更感兴趣了。虽然我在上一节MBA课上就提到了战略，但它基本上是对我已经学过的所有知识的回顾。我想应该还有更多。因此，在读完Michael Porter的<<竞争战略>>一书后，我又回去攻读了战略规划的第二个硕士学位。虽然我从来没有成为一个真正的战略人员，但我对商业战略是如何演变的，尤其是它是如何与数字化交叉的产生了浓厚的兴趣。  例如，几年前，Gary Hamel就提出，管理实践需要进行彻底的变革。有趣的是，他声称商业战略应该由团队与管理层协调产生。在回顾战略书籍时，有一件事对我来说已经变得很清楚了。Gary对管理的彻底反思已经明确地与数字战略联系在了一起。这其中也包括我今年早些时候在<<你准备好成为数字技术的**者了吗?>>一文中探讨过的为数字化而设计的观点。  然而，某些商业战略家仍然没有得到这个信息。例如，《看得越快行动越快》一书的作者Hamel的方法与每周#CIOChat推特聊天会话中的信息官的观点形成了鲜明对比。《看得越快行动越快》的作者提出，在数字时代，事情变得如此动荡，它需要不同于以往的用于管理组织的能力。  他们认为，现在需要的是比竞争对手更有远见的警惕型企业。这些公司比竞争对手更能解读市场信号、外部威胁和内部挑战。他们的**人已经提高了警惕，并建立了动态能力(如David Teece)，以适应日益加剧的动荡。  这很好，但我的问题是他们是怎么做的。《看得越快行动越快》一书的作者认为，是**者--而不是团队--建立了设计思维，包括快速失败的实验。对他们来说，警惕性被定义为**者的预见严重威胁、发现重大机遇并在不完全知情的情况下比其他人更快采取行动的卓越能力。  那么，问题在哪呢?  事实上，上述许多想法对商业**和**信息官都有好处--比如解读市场信号、预测威胁和快速失败的实验。问题是这些想法并没有与开放团队所称的“the team of teams”联系起来。  为了应对大多数企业所处的冲击环境，战略需要由特许的团队来进行制定和执行。通过这个视角，我联系了几位思想**，征求了他们的看法：  Jeanne Ross，麻省理工学院信息系统研究中心，<<为数字化而设计>>一书的合著者  “是的。我同意。但我想知道的是是否有必要将战略团队与创新团队区分开来。感觉你想把责任也结合起来。我当然同意你想要更快地感知信号的想法，但是我认为你首先需要有一个负责任的创新团队。或许他们还有其他办法的想法?”  Martin Mocker ESB商学院，麻省理工学院CISR，<<为数字化而设计>>一书的合著者  “任何创新团队都需要一个使命;一个与公司使命/战略目标相联系的北极星。所以，我想知道，战略小组的想法是否是制定这些战略目标，并根据来自更接近市场的创新团队的输入来进行更新?甚至可以加入创新团队(类似于架构师)来确保团队的任务符合整体的任务?”  James Staten， Forrester公司的颠覆性创新副总裁  “我们的指导方针是，**者不应该只是组建专门的创新团队，他们还需要增强跨公司(和跨生态系统)创新创意的能力，这样他们就有了广泛的想法可供选择。”我们鼓励企业利用创新软件平台来创建、跟踪、验证和执行这些想法。重要的是，他们要建立一个创新组合，不仅限于战术上的数字化转型举措(最常见的“创新”)，也不只是对进入他们市场的数字化**者做出回应;而是要在他们的投资组合中，要有能够使他们成为市场破坏者的创新。是的，创新团队应该与战略团队分开。他们应该与他们保持一致，并确保创新计划的重点是帮助实现公司的战略，但也要对符合未来客户的需求并对扩大公司的市场吸引力的举措持开放态度。这很重要，因为公司的战略往往只会关