在获得MBA的学位之后，我对商业战略更感兴趣了。虽然我在上一节MBA课上就提到了战略，但它基本上是对我已经学过的所有知识的回顾。我想应该还有更多。因此，在读完Michael Porter的<<竞争战略>>一书后，我又回去攻读了战略规划的第二个硕士学位。虽然我从来没有成为一个真正的战略人员，但我对商业战略是如何演变的，尤其是它是如何与数字化交叉的产生了浓厚的兴趣。
例如，几年前，Gary Hamel就提出，管理实践需要进行彻底的变革。有趣的是，他声称商业战略应该由团队与管理层协调产生。在回顾战略书籍时，有一件事对我来说已经变得很清楚了。Gary对管理的彻底反思已经明确地与数字战略联系在了一起。这其中也包括我今年早些时候在<<你准备好成为数字技术的**者了吗?>>一文中探讨过的为数字化而设计的观点。
然而，某些商业战略家仍然没有得到这个信息。例如，《看得越快行动越快》一书的作者Hamel的方法与每周#CIOChat推特聊天会话中的信息官的观点形成了鲜明对比。《看得越快行动越快》的作者提出，在数字时代，事情变得如此动荡，它需要不同于以往的用于管理组织的能力。
他们认为，现在需要的是比竞争对手更有远见的警惕型企业。这些公司比竞争对手更能解读市场信号、外部威胁和内部挑战。他们的**人已经提高了警惕，并建立了动态能力(如David Teece)，以适应日益加剧的动荡。
这很好，但我的问题是他们是怎么做的。《看得越快行动越快》一书的作者认为，是**者--而不是团队--建立了设计思维，包括快速失败的实验。对他们来说，警惕性被定义为**者的预见严重威胁、发现重大机遇并在不完全知情的情况下比其他人更快采取行动的卓越能力。
那么，问题在哪呢?
事实上，上述许多想法对商业**和**信息官都有好处--比如解读市场信号、预测威胁和快速失败的实验。问题是这些想法并没有与开放团队所称的“the team of teams”联系起来。
为了应对大多数企业所处的冲击环境，战略需要由特许的团队来进行制定和执行。通过这个视角，我联系了几位思想**，征求了他们的看法：
Jeanne Ross，麻省理工学院信息系统研究中心，<<为数字化而设计>>一书的合著者
“是的。我同意。但我想知道的是是否有必要将战略团队与创新团队区分开来。感觉你想把责任也结合起来。我当然同意你想要更快地感知信号的想法，但是我认为你首先需要有一个负责任的创新团队。或许他们还有其他办法的想法?”
Martin Mocker ESB商学院，麻省理工学院CISR，<<为数字化而设计>>一书的合著者
“任何创新团队都需要一个使命;一个与公司使命/战略目标相联系的北极星。所以，我想知道，战略小组的想法是否是制定这些战略目标，并根据来自更接近市场的创新团队的输入来进行更新?甚至可以加入创新团队(类似于架构师)来确保团队的任务符合整体的任务?”
James Staten， Forrester公司的颠覆性创新副总裁
“我们的指导方针是，**者不应该只是组建专门的创新团队，他们还需要增强跨公司(和跨生态系统)创新创意的能力，这样他们就有了广泛的想法可供选择。”我们鼓励企业利用创新软件平台来创建、跟踪、验证和执行这些想法。重要的是，他们要建立一个创新组合，不仅限于战术上的数字化转型举措(最常见的“创新”)，也不只是对进入他们市场的数字化**者做出回应;而是要在他们的投资组合中，要有能够使他们成为市场破坏者的创新。是的，创新团队应该与战略团队分开。他们应该与他们保持一致，并确保创新计划的重点是帮助实现公司的战略，但也要对符合未来客户的需求并对扩大公司的市场吸引力的举措持开放态度。这很重要，因为公司的战略往往只会关注现有的服务和产品。”
CIO对机遇和问题的思考
大多数信息官都会强调，高层次的战略和战略思维仍然很重要……要么创新，要么死亡。出于这个原因，信息官们同意Dion Hinchcliff的观点，他说：“未来的数字变革更多的是授权那些松散协调的亮点(创新/机会)，因为它们能够在组织中蓬勃发展。然后，为失去控制而设计的策略则可以利用和通过编程的方式来共同引导这一点。这意味着组织需要超越瀑布式和敏捷的方法，转向面向市场的小型团队。”
创新团队还应该通过CIO与高层同行的合作来获得特许。正如我多年来一直在分享的那样，现在是时候超越单纯的一致性了。当组织的合作伙伴也想要的时候，数字创新才能发挥效果。否则，信息官看起来就像是一个为了技术本身而推动技术的技术专家。
所以，如果转型是一种共享的战略，那么效果就会好得多。基于这个原因，数字创新成功的前提是合作组织之间拥有很大的信任，他们也能对IT组织说，嘿，你有问题了，如果你愿意，我们也可以帮助你，但这主要是一个流程的问题。
虽然大多较小的、灵活的策略是今天的幸存者，但如果有足够的时间，这些策略也可以发展成大的策略。与此同时，当大战略是一个IT**者等待着从高层获得的东西时，公司内部就会有很多问题，也许是他们自己的问题。
因此，信息官成为战略规划团队的一部分是重要的。随着计划主题的掌握，接下来重要的便是要组织创新团队。这些团队应该按照丰田互联企业的执行官Zack Hicks的建议行事：“我们的工作不是告诉他们该做什么。我们的工作是清除道路上的障碍。如果有利可图，PM就可以雇佣员工和做他们想做的事情。当然，这需要重新思考治理问题。”
Hicks的立场与James Staten的研究非常吻合，他发现创新尤其适用于具有前瞻性的信息官，他们希望自己的部门不仅仅可以被视为战术软件的管理者，而且也可以被视为帮助公司利用新兴技术的数字化转型的**者。Staten表示，他想说的是，好像大多数信息官都在推动这个壁炉，但其实，有很多人没有在推动，或是没有能力这样做，因为他们需要向财务官或运营官汇报。在数字时代，只专注于降低成本和后台运营是危险的，因为在这个时代，公司只有在创新其公司的商业模式和价值主张方面才能赢得我们的支持。
IT的角色不仅仅是支持业务
与此同时，CIO Jay Ferro也说：“坐着等待来自高层的宏伟战略的CIO注定要失败。大多数公司都没有一份如此神奇的文件能够给他们。相反，信息官应该成为他们所应该成为的业务领导者，识别各个部分，然后进行构建、销售和执行。”显然，那些认为IT的作用仅仅是促进业务的信息官们将无法长期生存。不幸的是，那些不称职的信息官也会对他们所服务的企业产生不利的影响。信息官有责任去学习、影响、有时甚至是去领导业务的变革。
与此同时，整个组织对变化的反应并不总是战略性的。IT**者需要有远见。这包括预测变化和观察宏观水平的能力。否则，战术环境终将会扼杀公司。更糟糕的是，创新团队也无法持续发展。
战略时间表不能再有5年那么长了
自上而下的战略将不再有效，因为战略的时间轴不再是五年了。今天，他们需要规划一个1-2年的期限。同时，也不可能有一个整体的路线图，而是需要一个灵活的路线图。我采访过的一些信息官建议他们的组织应该有一个18个月的滚动路线图。在那之后，它会有一些方向性。出于这个原因，我们需要的是一个活的路线图，但是拥有一颗北极星总是有意义的(即使它会不时移动或变得更远)。
与此同时，执行官也有可能拥有向CDO或其他机构报告的大量客户技术和创新。在这些情况下，首席信息官不参与其中是短视的，特别是对于在竞争激烈的行业中竞争CX的企业和消费者公司。
一位首席信息官在我们的每周聊天中说，由于这个原因，他们最近平衡了这一点，因为他们知道他们的新战略计划即将到来。他们没有走在前面，而是稍微后退了一步，这让他们更好地了解了自己的组织，并建立起了关键的关系。现在他们有了一个战略计划和一个与之相适应的IT战略。
传统思维的问题在于，长期的、不灵活的策略与真正的业务敏捷性之间是有区别的。因此，重要的是确立一个灵活的长期方向，它能够对中期计划和短期可交付成果有一定的固定性。在这个世界上，一个对得起他们的薪酬和值得信任的CIO，应该从业务战略的前沿开始，创建一种可能的数字化艺术。否则，他们就会沦为一个订单接受者。
信息官要么在业务中其他人构建的计划之前，要么在该计划之后。而在数字时代，完整地参与制定一个能够融合抱负和业务能力的一个有凝聚力的战略是理想的地方。聪明的信息官应尽可能多地参与组织战略的制定。更多的目光，更多的想法，更多地了解可以做什么和应该做什么，以及更多的共同所有权和承诺。
在这个过程中，一个清晰的愿景陈述将有助于指导创新团队的运作。对于创新团队的授权可能会有不同的意见。但聪明的首席信息官们只要和部门经理一起喝杯咖啡，为产品人员买份午餐，和销售代表一起打销售电话，就可以开始工作了。
小团队将赢得胜利
显然，信息官应该参与战略的制定。同样显而易见的是，如今的创新通常是在小规模的数字创新团队中完成的，而不是由一个警惕的**者独自完成的。显然，首席信息官也应该在其他业务**人的支持下，与其他信息官合作，促进特许创新团队的职能。现在，信息官们有了一个实现业务相关性的独特机会，但他们必须抓住这个机会。
